检测机构管理体系混乱？北京华恒智信管理案例

【客户行业】检测鉴定行业 检测鉴定机构【问题类型】管理诊断【客户背景】某大型检测鉴定机构成立于2000年系中国检测鉴定领域的重要力量。自成立以来公司持续拓展服务范围从最初的机动车与材料鉴定起步逐步将专业能力延伸至电子、电器、电力、机械设备、通讯、材料、机动车、化工、消防、环保、火灾、水灾、交通安全事故物证调查等45大类数千种产品的鉴定服务能力并参与了国家司法部多项鉴定技术标准的制定填补了国内失效分析与质量鉴定领域的多项技术空白。公司在快速发展过程中已由最初的小型工作机构逐步发展壮大并提出在专业领域做精做深、在业务范围不断扩展的发展目标。作为检测鉴定机构人才是核心资源因此公司在扩张阶段持续从市场及各专业领域引进人才。伴随规模扩大内部管理问题逐渐浮现——人才流失加剧、人工成本高企但员工普遍反映薪酬偏低、内部协调效率下降、各部门之间抱怨增多。经内部调研、离职人员沟通及管理层讨论公司普遍认为在快速发展中过于侧重业务经营亟需完善内部管理机制改变原有小工作室的管理模式。在改革尝试中公司虽投入大量资源但效果不佳不仅未能改善原有问题反而干扰了正常业务运行。在此背景下公司决定引入外部专业机构进行管理诊断深挖根源问题经多方选择后与华恒智信达成合作正式启动管理诊断项目。【现状问题及分析】项目组进驻现场后经过前期沟通与调研发现当前主要问题集中在以下几方面。管理层对管理问题的认知存在差异改革决心亦不尽一致。经过数十年发展该公司已从项目制组织逐步成长为设有五大事业部的规模化机构。各部门负责人多为原业务骨干亦是早期与领导共同开拓市场的核心成员。近年快速扩张后大量外部人才引入。调研中部分管理者认为公司已进入新阶段应重构管理架构另一些管理者则认为当前问题仅是人数增多、业务增加带来的阶段性不适只需微调即可并非根本性问题。虽已决定启动管理改革仍有部分人员倾向于维持现状认为公司一直如此运转十几年并未出现重大问题。对管理问题的认知呈现多元化各方关注点不一。多数管理者认同公司存在管理问题CEO与人力资源部亦多次组织调研以识别具体问题但收集到的反馈差异较大。人力资源部认为组织结构存在缺陷各事业部与部门之间职责交叉不清办公室认为企业文化未能统一外部人员的大量引入带来文化冲击营销事业部认为激励不足需要加强薪酬待遇项目管理部门反映培训不够后备人才匮乏招聘来的人员多为外行。而从公司领导视角看已投入大量资源但绩效未见提升反而出现人才流失与效率下降。领导层考虑是否应从绩效考核入手淘汰不合格人员但又担心加剧现有问题并影响业务。改革推进缺乏明确切入点导致投入产出不匹配。此前一年间公司已开展多项管理改革涵盖组织结构调整、薪酬提升、人才招聘与培训等方面各项改革均交由人力资源部负责。年终调查时各部门反映人力资源部门一直找事影响正常工作节奏人力资源部自身也承受较大压力效果不佳并多次被投诉。一方面改革全面铺开导致管理成本上升各部门疲于应付人事事务另一方面许多改革仓促上马未建立完善机制头痛医头脚痛医脚最终产生反效果。【华恒智信解决方案】项目组深入现场调研系统分析各项管理工作并与各层级员工充分沟通发现该公司从小型组织向规模化企业转变过程中原有以人治为主的管理模式已难以适应现状导致管理层精力分散、协调效率低下而改革推进中未能准确把握关键痛点未结合业务特征致使效果不佳。针对上述问题项目组提出以下核心解决方案。引入管理诊断工具模型系统盘点管理问题。针对管理层对问题严重性认知不一的问题项目组引入管理诊断工具模型对现状进行全面盘点。基于长期调研发现影响企业发展的因素中战略与决策、组织与结构、文化特征、供应链与高效流程、团队能力、激励管控等六个维度影响最为显著。项目组据此建立诊断模型从上述六个方面对公司管理现状展开访谈与问卷调研对制度规范、执行情况与实际效果进行系统分析得出诊断结论。调研发现公司发展到当前规模后原有管理机制已不再适用——过去以人治为特点的便捷管理在人员规模扩大后反而成为负担管理层需将大量精力投入协调与琐碎事务导致工作推进受阻。基于诊断结论项目组提出二八原则指导下的解决思路。由于资源有限公司难以全面推进所有改革且当前正处于业务发展阶段经营需保持优先地位。因此诊断中发现的多个管理短板并非均需立即改革。针对当前关键问题项目组制定了分阶段改革规划。短期内建议搭建人才评价体系落脚于任职资格体系建设。作为技术型公司大量外部技术人员已引入但因缺少统一管理架构职责不清、薪酬参差不齐。任职资格可为培训体系、职位体系与薪酬体系提供统一框架——通过任职资格评价从公司整体角度建立职级体系避免每个人均自视为项目经理或高级工程师同时支持对现有人员实施能力盘点掌握每位员工的长处与不足为长期培养计划提供依据在任职资格支撑下优化薪酬体系引导员工关注能力成长带来的薪酬提升而非过度关注薪酬水平本身。针对管理能力短板项目组提供配套管理培训。调研发现当前短板集中在管理团队层面。从数十人围绕少数大项目、以公司领导为核心即可完成工作的阶段发展到多条线、四百余人、每月上百个项目并行、各项目均有相应负责人的阶段高管层已难以对基层情况保持直接熟悉各项管理依赖各层级管理者。而各部门负责人多从一线业务骨干提拔而来是具体业务的高手但在管理方面缺少专业训练与系统培养管理水平参差不齐。即使招聘了人才、提供了激励在部门负责人管理不到位的情况下资源也难以发挥应有作用。【华恒智信思考与总结】当企业处于从小团队向大公司迈进的过渡阶段原有的管理方式与依赖上级评价的模式往往不再适用需要予以优化。然而如何判断具体的管理问题、从哪个方向切入改革是许多企业管理者面临的共同困惑。实际操作中因管理者认知不同大量精力投入后改革可能收效甚微。在长期咨询实践中项目组认为对企业管理问题的诊断与改革既需建立科学的分析工具也需结合自身发展需求与现实特征。在本管理诊断项目中项目组通过引入诊断模型发现管理短板并据此形成基于经营需要与现状特点的具体改革计划。华恒智信专家组在长期管理咨询与改革规划过程中提炼形成了多项工具方法包括PCMM管理评价体系6T管理诊断模型管理信息化体系等模型工具在多家企业的管理诊断中解决了突出难题多次获得客户高度认可。