信息系统项目管理师教程（第4版）笔记——第 11 章 项目成本管理

第 11 章 项目成本管理项目成本管理就像给项目 “管钱袋子”核心是确保项目在批准的预算内完成通过规划、估算、预算、控制四个环节管好项目全流程的成本同时还要考虑项目决策对产品后续使用、维护成本的影响比如少做设计审查可能省项目成本但会增加后期运营故障成本。11.1 管理基础11.1.1 重要性和意义核心作用确保项目实际成本不超预算同时平衡项目成本与产品全生命周期成本开发 维护 处置成本避免 “只顾眼前省成本后期花更多钱”。成本失控的 5 大原因通俗解释对项目认识不足低估难度、项目规模不合理、设计 / 实施人员没成本意识、随意花钱组织制度不健全没完善的成本控制制度、责任没落实到具体人、领导督查不力方法有问题缺成本控制报表和流程、没科学的控制方法、没利用工具做动态对比技术有制约早期规划不完善、估算方法不当、数据不准、设计没优化、物资涨价、变更频繁、风险估计不足需求管理不当需求分析失误、范围频繁变更越改越花钱。11.1.2 相关术语和定义项目成本构成直接工时、直接费用如团队差旅费、间接工时、间接费用如税金、采购价格总和就是项目总成本。产品全生命周期成本不仅算项目开发成本还包括产品使用、维护、处置的全部成本比如建客户服务系统要算 10 年使用期的维护费。成本的 6 种类型举例说明可变成本随工作量变如生产 100 件产品用 100 套材料材料成本是可变的固定成本不随工作量变如项目办公场地租金不管做多少产品都要付直接成本直接归属于项目如项目团队工资、项目专用设备费间接成本多个项目分摊如公司水电费、行政人员工资按比例分摊给项目机会成本选 A 放弃 B 的最大损失如用 100 万做项目 A就不能用这笔钱做项目 BB 的预期收益就是机会成本沉没成本过去决策已发生无法改变如项目前期花的 50 万设计费就算项目停了也拿不回来。应急储备 vs 管理储备核心区别应急储备含在成本基准内应对 “已知 - 未知” 风险知道可能要返工但不知道工作量预留 10% 预算管理储备不含在成本基准内应对 “未知 - 未知” 风险突发政策变化、自然灾害用前需高层审批动用后要纳入成本基准。成本基准经批准的 “按时间段分配的预算”是监督成本的依据只能通过变更控制修改。11.1.3 管理新实践引入 “挣得进度ES”是挣值管理EVM的延伸用 ES 和实际时间AT替代传统进度偏差SV进度绩效指数 ES/AT能更准确预测项目完工日期。11.2 项目成本管理过程11.2.1 过程概述项目成本管理包含 4 个核心过程环环相扣规划成本管理定 “管钱规则”如何估算、预算、控制成本估算成本算完成项目需要花多少钱近似估算制定预算汇总估算成本形成批准的成本基准控制成本监控成本状态纠正偏差管理基准变更。11.2.2 裁剪考虑因素根据项目特点调整成本管理方式需考虑组织是否有成本管理知识库和财务数据库是否有正式的估算、预算政策是否用挣值管理是否用敏捷方法影响估算方式是否有审计和治理规则。11.2.3 敏捷与适应方法敏捷项目范围多变、需求不明确用轻量级估算快速高层级预测变更时容易调整若敏捷项目有严格预算需频繁调整范围和进度确保不超支。11.3 规划成本管理规划成本管理是制定 “管钱的操作手册”仅开展一次或预定义时点开展确保后续成本工作有章可循。11.3.1 输入项目章程含预先批准的财务资源和审批要求项目管理计划进度管理计划影响成本估算、风险管理计划风险对成本的影响事业环境因素组织文化、市场条件、汇率、商业数据库如资源成本数据、项目管理信息系统组织过程资产财务控制程序、历史经验、财务数据库、成本管理政策。11.3.2 工具与技术专家判断找有成本管理、类似项目经验的人提建议数据分析备选方案分析如自筹资金 vs 借贷、自制 vs 采购会议召集项目经理、发起人、成本负责人等共同制定成本管理计划。11.3.3 输出成本管理计划项目管理计划的一部分核心内容包括计量单位资源计量方式如人天、吨、万元精确度成本估算取整规则如 995.59 元取整为 1000 元准确度估算可接受区间如 ±10%组织程序链接WBS 的控制账户与会计制度关联控制临界值允许的最大成本偏差如超支 5% 需采取措施绩效测量规则挣值管理EVM规则如控制账户、计算方法报告格式成本报告的样式和编制频率其他细节汇率处理、筹资方案、成本记录程序。11.4 估算成本估算成本是 “算项目大概要花多少钱”根据需要在整个项目期间定期开展估算准确度随项目进展逐步提高启动阶段 ±25%~75%后期 ±5%~10%。11.4.1 输入项目管理计划成本管理计划估算方法、准确度要求、质量管理计划质量活动的成本、范围基准WBS 及可交付成果细节项目文件风险登记册风险应对的成本、经验教训登记册历史估算经验、资源需求资源类型和数量、项目进度计划资源使用时间对成本的影响事业环境因素市场条件资源供求、商业数据库资源成本数据、汇率和通货膨胀率组织过程资产成本估算政策、模板、历史数据、经验教训。11.4.2 工具与技术专家判断找熟悉成本估算、行业特点的人指导类比估算用类似项目的历史数据估算如上次开发类似软件花 100 万这次规模类似估 110 万成本低、耗时少但准确度低参数估算用历史数据 算法计算如每 1000 行代码成本 5 万项目 2000 行估 10 万准确度取决于数据可靠性自下而上估算从工作包开始细化估算再汇总到项目总成本如先算 “登录模块”“支付模块” 成本再相加准确度高但耗时久三点估算考虑不确定性用三种成本算期望成本最乐观成本Co最顺利的情况最可能成本Cm正常情况最悲观成本Cp最不利的情况公式三角分布 Ce(CoCmCp)/3贝塔分布 Ce(Co4CmCp)/6更常用数据分析备选方案分析比较不同方案的成本如买设备 vs 租设备储备分析预留应急储备如按估算成本的 10% 预留质量成本权衡 “达标成本”如测试费和 “不达标成本”如返工费项目管理信息系统用软件如电子表单、模拟工具辅助估算决策投票团队参与估算提高准确性。11.4.3 输出成本估算汇总的或详细的成本预测含直接成本、间接成本、应急储备、融资成本等如 “项目总成本 100 万 ±10 万”估算依据说明估算的方法、假设、制约因素、风险、置信水平如 “基于类似项目置信度 90%”项目文件更新假设日志更新估算假设、经验教训登记册记录有效估算技术、风险登记册更新风险应对成本。11.5 制定预算制定预算是 “把估算成本汇总成批准的成本基准”核心是确定 “按时间段花钱的计划”仅开展一次或预定义时点开展。11.5.1 输入项目管理计划成本管理计划、资源管理计划资源费率、差旅费、范围基准可行性研究文件可行性研究报告财务成功因素、项目评估报告目标效益项目文件估算依据、成本估算、项目进度计划按时间段分配成本、风险登记册风险应对成本协议采购产品 / 服务的成本事业环境因素汇率多货币项目组织过程资产预算政策、历史数据、预算工具。11.5.2 工具与技术专家判断找有预算制定、财务知识的人提建议成本汇总先把成本估算汇总到工作包再汇总到控制账户最终得出项目总成本数据分析储备分析确定管理储备应对 “未知 - 未知” 风险历史信息审核参考历史项目的预算模型如单位面积建筑成本资金限制平衡根据资金限额调整进度避免资金支出不均衡如资金不够把非关键活动推迟融资获取外部资金如长期项目找银行贷款。11.5.3 输出成本基准经批准的 “按时间段分配的预算”不含管理储备是成本控制的依据呈现为 S 曲线前期花钱少中期多后期少预算构成活动成本估算→加活动应急储备→工作包成本→加工作包应急储备→控制账户成本→汇总→成本基准→加管理储备→项目总预算项目资金需求总资金需求成本基准 管理储备和阶段性资金需求如季度预算资金通常增量投入阶梯状支出项目文件更新成本估算补充预算相关信息、项目进度计划记录成本分配的时间段、风险登记册更新预算相关风险。11.6 控制成本控制成本是 “盯着钱花得对不对”监督成本状态、纠正偏差、管理基准变更整个项目期间持续开展核心是 “花的钱要和完成的工作匹配”。11.6.1 输入项目管理计划成本管理计划控制规则、成本基准对比实际成本的依据、绩效测量基准挣值分析用项目资金需求总资金和阶段性资金项目文件经验教训登记册前期成本控制经验工作绩效数据已批准的成本、实际发生的成本、支付的费用等组织过程资产成本控制政策、工具、报告方法。11.6.2 工具与技术专家判断找有偏差分析、挣值分析、财务分析经验的人提建议数据分析核心工具挣值分析EVM整合范围、进度、成本计算 3 个核心指标和 4 个绩效指标核心指标计划价值PV某时间点计划完成工作的预算如计划第 1 个月花 20 万完成 20% 工作挣值EV某时间点实际完成工作的预算如第 1 个月实际完成 15% 工作对应预算 15 万实际成本AC某时间点实际花的钱如第 1 个月实际花了 18 万绩效指标成本偏差CVEV-AC15-18-3 万负值超支正值节约进度偏差SVEV-PV15-20-5 万负值落后正值提前成本绩效指数CPIEV/AC15/18≈0.831 超支1 节约进度绩效指数SPIEV/PV15/200.751 落后1 提前偏差分析分析 CV、SV 的原因如超支是因为材料涨价、影响和纠正措施趋势分析看成本绩效随时间的变化如连续 3 个月超支趋势恶化用 S 曲线、预测完工估算EAC完工估算EAC的 3 种常用计算未来按预算完成EACACBAC-EV假设后续不超支BAC 是项目总预算未来按当前 CPI 完成EACBAC/CPI假设后续仍按当前效率花钱未来受 CPI 和 SPI 共同影响EACACBAC-EV/(CPI×SPI)进度对成本有影响时用储备分析监督应急储备和管理储备的使用如应急储备快用完了需评估是否要加完工尚需绩效指数TCPI完成剩余工作需达到的成本效率基于 BAC要按原预算完工TCPI(BAC-EV)/(BAC-AC)如 TCPI1.2需后续工作成本效率达到 1.2 才能不超支基于 EAC已调整预算TCPI(BAC-EV)/(EAC-AC)项目管理信息系统用软件跟踪 PV、EV、AC绘制趋势图预测 EAC。11.6.3 输出工作绩效信息成本绩效细节如 CV、CPI、EAC、TCPI记录在绩效报告中成本预测更新后的 EAC如原 EAC100 万现在调整为 110 万变更请求需调整成本基准、进度基准时提变更请求如超支严重需缩减范围项目管理计划更新成本管理计划调整控制临界值、成本基准批准后更新、绩效测量基准偏差严重时修订项目文件更新假设日志修订资源生产率假设、估算依据重新审查初始估算、成本估算更新实际成本效率、经验教训登记册记录成本控制技术、风险登记册更新成本相关风险。