To B 市场部要做真增长，怎么安排关系户

一、市场部为什么成了关系户收容所

最近和跟几位To B科技公司的创始人聊下来，发现一个共性问题：市场部成了安插关系户的重灾区。

投资人推荐一个人，客户老板介绍一个人，老领导家的孩子想来试试，合伙人说某个亲戚挺会写东西。最后人来了，总要有个位置。销售岗压力太大，产品岗门槛太高，客户成功又要懂业务，行政也不缺人了，想来想去，就只好放到市场部。

理由也很顺：会写点东西，可以做内容；性格外向，可以做活动；年轻人懂新媒体，可以管公众号；审美还行，可以看物料。听起来都能说得过去。

如果这家公司只是把市场部当行政宣传岗，发发新闻稿，做做展会物料，关系户放进去，影响还有限。可一旦公司开始要求市场部做增长，要线索，要商机，要配合销售推进重点客户，这个岗位就没那么轻了。

市场工作看着软，实际很多地方都要判断。

一篇客户案例，写哪个客户、写什么问题、写到什么深度、哪些话能对外讲、哪些话会给销售添麻烦，都要判断。一场活动，邀请谁、用什么主题、客户为什么愿意来、销售跟进怎么接，也要判断。官网首页一句话，写成行业口号，还是写成客户能看懂的业务问题，也要判断。

这些地方做错了，不一定马上出事故，但会慢慢消耗销售的信任。销售会觉得市场给的东西没用，老板会觉得市场不产出，市场自己也会越来越像一个打杂部门。

当一个团队里有人只能做基础文职，不学习、不担责、不抗压，而增长目标又压在整个团队头上时，会发生什么？真正干事的人会发现：我熬夜打磨的内容，跟关系户随便糊弄的新闻稿放在同一个考核池里。我反复优化的着陆页转化率，跟关系户连标签都填不对的发布动作，在周报里看起来都是"市场部本周完成的工作"。

这种不平衡感一旦积累，劣币驱逐良币就开始了。能扛事的人要么走，要么也降级成只做执行的姿态。

第一个要解决的问题，是创始人得先认清一件事：To B市场部是个技术含量很高的岗位，用错人，就别指望这个团队出成绩。

二、关系户能不能用，先看一眼

关系户进了市场部，也别急着定性。

很多老板处理关系户，容易走两个极端。一种是碍于面子，来了就给个好听的title，负责品牌、内容、增长、活动，听起来很完整，实际没人敢给他提要求。过几个月下来，市场部多了一个人，事情却没有变快，核心同事还要花时间帮他补锅。另一种是一开始就带着偏见，觉得关系户肯定不行，安排一些很边缘的事情，也不给机会。这样做短期省心，长期也会麻烦。对方背后有关系，工作又没有清楚评估，最后很容易变成扯皮。

比较稳的做法，是给观察期。不要一开始谈太大，也不要空泛地说"你先熟悉熟悉"。熟悉两个月，基本就废了。人一旦进入游离状态，后面再拉回工作节奏，会很难。

我一般建议创始人设一个三个月的观察期。核心看三件事：能不能扛目标、肯不肯学、受不受得住压力。这三件事说起来普通，但放在关系户身上，判断标准要更严。因为普通人没扛住目标，他自己有危机感；关系户没有。普通人不肯学，他会被淘汰；关系户不会。所以你得主动去试，而不是等他自然暴露。

怎么试？分两三个具体的、有明确交付要求的小任务下去，周期不要太长。

比如让他独立完成一篇客户案例初稿。别只让他改改文字，得让他去看客户资料，跟销售聊一轮，整理客户背景、购买原因、使用效果，再写出一版能给客户确认的稿子。这件事一做，就能看出很多东西。他会不会问销售问题？能不能听懂客户为什么买？写出来的内容是在夸自己公司，还是能讲清楚客户的变化？遇到信息不够的时候，是停在那里等别人喂，还是自己去补？

有追求的人，拿到任务会问：客户行业背景要不要补充？案例里用到的数据要不要核实？发布前给销售看一版吗？没有追求的人，会问：有没有模板？之前别人怎么写的？能不能直接套？这两种反应，一眼就能分出来。

再比如让他负责一场小型线上活动的邀约。主题、名单、话术、提醒、报名统计、会后跟进，都做一遍。规模不用大，二三十个目标客户就够。做完看结果，也看过程。有些人报名人数不多，但能说清楚问题出在哪里，知道哪个行业回应好，哪个角色没兴趣，哪句话让客户愿意继续聊。这种人可以继续带。有些人只会说"客户不感兴趣""名单质量不行""销售没配合"，问细节说不出来。那就不要再放到增长链路里。

电影《高山下的花环》里有个角色叫赵蒙生，高干子弟，下连队镀金，一开始谁都觉得他待不住。但真上了战场，他在极端环境里被同化了，最后扛住了。我不是说关系户里一定藏着赵蒙生。概率确实不高。但如果你连看都不看就直接定性，可能错过那极少数真有追求的人。我见过有客户公司里，大客户推荐进来的人，最后变成了市场部最能扛事的主力。

看交付，不只看结果好不好，也看他怎么做。有没有按时交？中间有没有主动同步？拿到任务后会不会拆？遇到不会的地方会不会问？能不能接受修改？被销售质疑时，是解释问题，还是情绪先上来？市场部很多工作都要和销售、产品、老板打交道。一个人专业弱一点，还能补；沟通习惯差、责任感弱、遇事总想躲，后面会非常费劲。

三个月，安排两三个任务，基本能看出人在哪个层级。判断完了，就进入下一步。

三、用不了就框死在边界里

观察期结束，大概就分出两种情况。

一种是你运气好，这个人确实有追求，能扛事，那就当正常战力用，该给目标给目标，该压担子压担子。如果观察下来，这个人有学习意愿，也愿意贴近业务，只是经验不够，可以继续放在市场部培养。任务可以从辅助型慢慢往判断型过渡。比如一开始整理活动复盘，后来参与主题策划；一开始改案例素材，后来独立采访客户；一开始做名单清洗，后来参与客户分层。

另一种是大概率的情况：拈轻怕重，不肯学习，扛不住压力。如果三个月下来，他还是停留在"你让我做什么我就做什么，而且还做不完整"，就要尽早收边界。

这时候很多创始人会纠结怎么把人弄走。这时我一般建议换个思路：怎么把人框住，让他不拖增长的后腿。

关系户不好被劝退，也不非得培养成增长骨干。很多时候，能稳定做基础执行，已经算不错。市场部确实有很多基础工作需要人做：公众号排版、新闻稿发布、活动物料整理、会议照片归档、官网信息更新、线索表格清洗、展会资料打印、报名名单核对。这些事看起来小，但如果没人做，也会拖住团队。

关键是要把边界说清楚。适合SOP化的工作，可以交给他。需要业务判断的工作，要谨慎。

比如选题，不要轻易交。因为选题选偏了，后面内容写得再勤奋，也帮不上销售。比如目标客户名单，不要随便让他定。To B的名单不是公司名堆在一起就行，要看行业、规模、岗位、预算可能性、触发事件。判断错了，销售打电话会很痛苦。比如核心销售材料，不要让他独立写。写给大客户看的方案、老板对外讲的PPT、官网首屏文案，这些东西会影响客户第一印象，最好由懂业务的人把关。比如活动主题，也不要完全放手。To B活动的主题一旦太虚，客户不会来；一旦太窄，又可能撑不起场。这里面有很多取舍，靠"感觉"不够。还有直接面对关键客户的沟通，也要控制。不是不让他接触客户，而是不要一上来就让他代表公司去谈核心问题。可以旁听，可以记录，可以做会后整理，等他知道边界了，再慢慢增加对外动作。

第一步，把能SOP化的执行动作交给他。但SOP得写到足够细。细到什么程度？标题字数限制、封面图尺寸、标签选哪几个、摘要写几句、发布前谁审核、发布后往哪些渠道转——全部写死，不留自由发挥空间。

很多老板觉得基础工作简单，随便交代一下就行。最后出问题，往往就出在"随便"上。比如公众号排版，最好把标题格式、封面尺寸、摘要字数、标签、作者署名、发布时间、审核流程都写清楚。比如官网更新，要写清楚哪些内容能改，哪些必须经过产品或老板确认。改完以后谁检查，出了问题怎么回滚。比如活动物料，要有清单。易拉宝、桌牌、胸卡、二维码、签到表、客户礼品、销售资料，每一项谁确认，什么时间确认，活动后怎么归档。

有人会觉得写这么细的SOP成本太高。但你换个角度想：这个SOP不只是给关系户用的，它本身就是市场部的基础设施。将来新人来了，照着SOP能快速上手；你复盘发布质量，有标准可对照。基础工作只要SOP清楚，关系户也有可能做得不错。对团队来说，至少能释放一部分精力。最怕的是不给标准，只给一句"你看着弄"。对一个能力本来就不强的人来说，这等于把风险丢给他，也把烂摊子留给团队。

关系户如果连跟SOP都跟不住，动不动出错，那就进入第二步：安排一个短期内不报任何期望的探索性工作。

有些关系户很积极，想做短视频、小红书、行业社群、竞品监测、资料库、招投标信息整理。这类事情可以试，但要控制投入。很多To B公司一听新渠道就容易心动。今天小红书，明天视频号，后天私域社群。做着做着，市场部最重要的线索、案例、活动、官网都没人管了。

探索可以有，但要控制预算，设结束条件。比如做短视频，可以定一个月，发8条，看完播率、互动、有效咨询。没有起色，就停一停，复盘问题，不要无限消耗。比如做行业资料库，可以要求每周更新多少条，哪些字段必须完整，销售是否真的使用。销售不用，说明这个库暂时没有价值，至少不能继续重投入。比如竞品动态，可以让他每周整理一页，不要写长报告。重点看竞品新签了谁、推了什么功能、价格有没有变化、在哪些渠道投放。销售看得懂，老板用得上，就继续做。探索任务最怕变成"看起来很忙"。每天发很多表格、截图、链接，最后没人用，也没有下一步动作。

再退一步，如果探索性工作也接不住，还有销售物料维护、基础数据整理这类活儿。数据周报拉个表格，产品手册更新个版本号，不需要策略判断，只要手不出错就行。说到底就一个原则：把关系户的活儿边界切得足够干净，让他碰不到任何影响转化质量的环节。

四、HC别算进增长产能，面子要给但边界要提前说

这里有个前提，也是最关键的一点：创始人得在心理账户里把这个HC划掉。

这是很多公司容易忽略的地方。老板觉得市场部有5个人，就按5个人的产能要结果。实际里面有1个关系户只能做基础执行，还有1个新人刚入门，真正能扛增长任务的可能就2个人。如果目标还按5个人压下去，最后受伤的是核心员工。他们要做自己的活，还要带人、改稿、补流程、救现场。时间久了，能干的人会觉得不公平。尤其市场部本来就容易被低估，再让核心同事长期替低产出的人兜底，团队气很容易散。

什么意思？就是你在做市场部编制规划和增长目标分解的时候，这个人的HC不算数。他占了一个名额，但你不指望他产出任何增长结果。该招的人还得招，该给的预算还得给。比较现实的做法，是在内部算账时把关系户单独拆出来。他能贡献多少，就按多少算。只能做执行，就不要把他算成增长负责人。还在观察期，就不要把他的产能提前写进季度目标。这样老板对市场部的期待会更真实，市场负责人也能更好安排任务。

这等于是公司多养了一个人。但比起让他占着位置却干不了核心活儿、同时把真正能干事的人挤走，这个代价小得多。我见过有创始人舍不得这个HC，觉得"既然人在这个位置上，总得让他干点有价值的活儿吧"。结果不断试探，不断放权，最后核心动作出了问题，能干事的人也寒了心。

关系户难安排，难就难在背后有关系。很多事情如果等出了问题再说，就会很被动。对方觉得公司不给机会，推荐人觉得你不照顾情面，团队又觉得不公平。所以最好一开始就把话说在前面。

可以说这个岗位需要承担哪些工作，试用期看哪些交付，三个月后怎么评估。语气不用硬，但标准要清楚。比如可以这样讲："市场部现在不只是做宣传，会直接支持销售和线索转化。我们会先安排几个具体任务，看他适合内容、活动、执行还是数据整理。三个月后根据交付再定后面的工作范围。"

这类话提前讲，后面就好处理。如果人能干，继续培养。如果只能做基础工作，就安排基础工作。如果连基础工作都做不好，也有理由调整。对关系户，最忌讳的是一开始碍于面子什么都不说，后面又因为结果不好突然翻脸。这样对谁都不好。

市场部要做真增长，就不能一直当"好说话的部门"。人可以接，任务要分清楚；面子可以照顾，增长链路不能乱放人。老板真想让市场部出结果，就要给市场负责人一点空间。哪些人能上主线，哪些人只能做支持，哪些人观察三个月后要调整，这些事情不能全靠市场负责人私下硬扛。

如果你正在为市场部的关系户头疼，今天可以做两件事：一是把他的活儿边界重新切一遍，确保增长核心动作不经过他的手；二是打开你的编制表，把那个HC在心理账户里划掉，然后看看到底还差几个人，该招就招。